利潤下降 杠桿上升 房企內部跟投跟不動了
本文轉載自:經濟觀察報 記者:陳博 2019年07月05日 09:51 0

“現在萬科員工跟投都跟不動了,壓力挺大,全國前50強房企,接近30家設置了跟投機制,都出現跟不動的現象。”近期舉辦萬科股東大會上,面對中小股東對跟投的質疑,萬科總裁祝九勝說出了上述言論。

“現在萬科員工跟投都跟不動了,壓力挺大,全國前50強房企,接近30家設置了跟投機制,都出現跟不動的現象。”近期舉辦萬科股東大會上,面對中小股東對跟投的質疑,萬科總裁祝九勝說出了上述言論。

2014年起,隨著萬科等房企跟投制落地,房地產行業項目跟投風靡一時。但在今天,備受房企和管理層、員工青睞的跟投正逐步走向瓦解。

一名萬科員工告訴經濟觀察報,他面臨的現實是沒有錢跟投,也沒有值得跟投的項目,“確實現在員工跟投都比較困難。”

房企內部項目員工跟投正陷入尷尬境地,一方面,在當前樓市調控趨嚴的背景下,房價一定程度上趨于穩定,但企業為規模訴求仍然不斷獲取高價土地,項目收益降低甚至虧損直接打擊跟投積極性。

另一方面,早年員工加杠桿跟投的風險正在逐步顯現,加上跟投資金短期退出困難,對員工而言,原本利益通道變成個人財務風險源頭。“你想想,我們這個年紀上有老下有小,中間還要還房貸,手里還哪有錢呀!”一位前三房企的員工告訴經濟觀察報。

跟不動了

關斌是一家龍頭房企華南區域的員工,過去一年里,他將10萬元資金投入到公司旗下一個位于三四線城市的項目。“當時覺得這個項目挺好,周期短,收益相比基金高一些,而且同事之前跟投都沒虧損過。”

據他透露,當時項目預期有10%的年化收益,“當時我還想加大金額,但因為每個人都有固定跟投額度,想跟也跟不進去了。”

一年后拿到本金和利息收益后,關斌結束了短暫的跟投經歷。“沒錢投了。”關斌剛換了一套大房子,房貸壓力比原來增加了不少。

關斌退出跟投并非孤例。在6月底萬科股東大會上,祝九勝坦言,公司每發給員工100元,他們通過各種方式跟投,其中60元又回到公司。實際上現在員工跟投都跟不動了,壓力挺大。

跟投制的風靡于2014年。當年3月,萬科正式建立項目跟投制度,彼時規定,原則上項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟投,其他員工可自愿參投。

員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%,萬科可對項目進行另外5%的額外跟投。跟投人員可在未來18個月內受讓此份額,按同期同檔次貸款基準利率支付利息。

此后,萬科跟投制度經歷了3輪修訂,去年1月出爐的最新跟投規則更為具體。萬科新獲取的住宅類項目都被列入跟投范圍,跟投人員合計投入資金不超過項目資金峰值的10%,但未規定萬科及員工各自跟投的額度比例。

同期,碧桂園也把此前的“成就共享”激勵計劃升級成新版的“同心共享”計劃,但兩家龍頭房企的跟投路徑設計并不相同。

碧桂園這一份跟投計劃,要求總部董事、總裁、中心負責人、部門負責人等強制跟投。區域層面的總裁、投資、營銷、財務、職能部門負責人等管理人員也必須跟投。其他員工可以自愿跟投。

從2014年10月起,上述房企所有新項目均采取跟投機制,集團、區域分別成立投資平臺,跟投人員通過投資平臺參與跟投,跟投的最高限額為不超過項目股權比例的15%。

在萬科等房企之后,項目跟投在房地產行業步入高潮,金地、保利、招商蛇口、陽光城等房企實行項目跟投制。多數房企跟投主要是為了通過利益捆綁、風險共擔提高項目開發周期管理和利潤管理水平。

收益降低

一位參與過跟投制度設計的房企運營人員用“約束與激勵并舉的機制”來定義跟投制度。

他說,跟投最初目的是為了約束拿地沖動,員工投了錢,對項目重視程度和謹慎程度就會更高,投資權益才能切實得到保障。“也是為員工提供額外收益的一種渠道,尤其是前兩年樓市向好時候,這個意圖還蠻明顯的。”

萬科在實踐第三年發現,跟投對項目拿地、開發和開盤效率有一個非常明顯的提升,周期縮短了大約4-5個月。而且跟投員工開始有意識降低營銷費用,以創造出更多價值和收益。

跟投對于萬科最重要的意義在于,當年萬寶之爭比較激烈時,一線公司人員依然保持穩定,跟投制度有效凝聚了人心。“全國前50強房企中,接近30家設置了跟投機制,都出現跟不動的現象。”祝九勝表示。上述TOP20房企運營人員透露,其所在的房企,現在確實也出現跟不動的現象,尤其是一線公司管理層,都不愿意跟投。

收益降低,甚至出現虧損項目——是近年來房企員工“跟不動”的主要原因。

前述房企運營人員也參與了公司的項目跟投,他發現,2018年以前大部分項目跟投收益高達2-3倍。但從去年開始,除了少數能夠“撿漏”項目,跟投收益大概可以翻一倍,其余大部分項目在扣除杠桿后,僅剩下10%左右年化收益。“我們華東的一些項目由于公司沒有保底政策,有些同事基本連本金都虧完了。”

2018年以來,房地產行業項目跟投收益水平相比2015-2016年下降幅度達20%。在當前樓市調控形勢下,項目盈利大受影響,員工跟投積極性因而大幅降低。“整個行業利潤水平下降,現在跟投關鍵是風險加倍,而且退出門檻都很高,大家當然不愿意跟。”一位閩系房企區域負責人稱,開發商基于規模擴張需求,不得不拿地。但最近兩年由于土地市場的活躍程度高于銷售市場,開發商在熱點城市的土地價格與周邊房價相比,幾乎沒有利潤可言。跟投員工正是看到了其中風險,誰也不能確定樓市是否還繼續向上走,項目利潤核算不明晰,成為員工跟投的“攔路虎”。“跟不動”不止發生在單一城市項目中。該閩系房企區域負責人告訴經濟觀察報,一二線城市的土地溢價率高于三四線城市,意味著一二線城市利潤率未必高于三四線城市;而三四線城市中有一部分城市還留存一點機會,棚改紅利已經消退的城市,基本沒什么機會。

在上一輪樓市上漲周期,有一波跟投員工享受過階段性紅利。正如上述房企運營人員所在的公司,一批早期參與跟投的老員工嘗過房價飆升帶來的“甜頭”,“他們賬面上還是有錢的,但他們需要將這些錢不停跟投到新的項目里,這相當于現金流只能在公司的項目間滾動循環,壓力也是蠻大的。”

該運營人員透露,對于強制跟投的員工而言,這是不得已而為之。“幾乎每一場拿地投資會議上,領導一般都會提前問,你們跟不跟?”

房地產行業的周期性,直接投射到跟投的結果上,進而影響跟投人員的心態。

跟投制度最初階段,員工跟投積極性相對較高,只要有項目都會跟投;到了第二階段,因市場周期發生變化,部分項目出現虧損甚至是巨虧,此前處于興奮期的員工轉向冷靜期,在利益最大化的平衡下開始對項目進行挑選。

強制跟投主要發生在第三階段,在規模擴張的需求下,對于區域內無土地可開發的城市公司而言,跟投制度對項目主要負責人產生非常大的約束力,他們往往為了拿地而去跟投。

“但對于自愿跟投的員工來說,現在大家都學會了算賬,比如,計算跟投是否具備可實現度,計算在沒漲幅的背景下,跟投項目的凈利潤和IRR可以達到多少,咨詢項目的一線營銷團隊和運營團隊等,很多人還是會綜合考量。”上述房企運營人員說。

杠桿風險

“沒有那么多現金流可以跟,即使有足夠的現金流,員工也屬于劣后級,所有股東、項目合作方分完了,員工才能分紅。”這是祝九勝在提到“跟不動”時所描述的現實背景。

在過往實踐中,由于跟投的資金需求量較大,本金的投入與退出、收益實現成為跟投制度中重要環節。跟投資金主要來源于三方面:個人籌錢;投資項目分紅及還本;大股東或銀行配資。

上述閩系房企區域負責人透露,前幾年員工跟投瘋狂,是因為房企在內部為員工配資,放大了跟投杠桿。比如,一個員工自有資金10萬元,企業另外配資20萬元。早期員工跟投資金中,自有資金占比僅30%-40%。由于項目利潤高,往往可以獲取較高收益。

除了企業配資外,2015年前后,個人還可以從外部融資渠道中拿到3-4種信用貸。

但目前個人杠桿風險正在顯現。以萬科為例,2018年修改后的規則規定,跟投資金應在公司資金投入后的20-40個工作日內到賬。其間萬科不對跟投人員提供借款、擔保或者任何融資便利。不過,跟投人員可以采取不違反法律法規要求的方式直接或間接參與跟投,如以員工集合基金等方式進行。

硬幣的另一面是,強制跟投硬性要求導致一部分強投者無法短期內退出,資金壓力巨大。“賺不到錢了,但大量的資金仍堆在跟投項目里,作為長期跟投不能退出,除非離職。這對于很多員工的生活影響非常大。”前述房企運營人員說。

一名萬科離職員工也提到,離開萬科將近一年,還在持續為跟投還款。

按照正常分紅機制,多數房企會根據項目進度進行收益分配,比如項目現金流回正時進行第一次分配,開盤一次性去化率達到70%左右進行第二次分配,當項目去化率達到90%或者售罄時再分配一次,最后項目清算,分配剩余利潤。

萬科對跟投收益實施特殊劣后機制,只有當內部收益率(IRR)大于或等于10%時,跟投人員與萬科才能按出資比例分配項目收益;一旦內部收益率超過25%時,跟投人員才可按其全部出資比例的1.2倍分享收益。

上述房企運營人員告訴經濟觀察報,在當前房企高度標準化的狀態下,在個人能力對項目影響力越來越弱的情況下,跟投的顯性作用并不是特別明顯,還不如企業提升管理標準化、產品力等,對企業的經營管理幫助更直接一些。

以上文章,轉載自經濟觀察報 記者:陳博

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