持續有效工作的時間管理方法
本文轉載自:世界經理人 2019年07月08日 10:15 0

時間的供給絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大,供給絕不可能增加。時間的供給沒有價格可資調節,也無法繪制邊際效用曲線。而且,時間稍縱即逝,根本無法儲存。昨天的時間過去了,永遠不再回來。所以,時間永遠是最短缺的。

關鍵字: 管理 職場

關于知識工作者任務的討論,一般都從如何做計劃說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是,知識工作者的工作計劃很少有能夠真正發生作用的。計劃通常只是紙上談兵,或只是良好的意愿而已,很少能夠真正實現。北京大學總裁班

根據我的觀察,有效的知識工作者并不是一開始就著手工作,他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點,認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后,他們管理自己的時間,減少非生產性工作所占用的時間。最后,再將“可自由運用的時間”,由零星的集中成大塊連續性的時段。這三個步驟是知識工作者實現有效性的基礎:

·記錄時間;

·管理時間;

·統一安排時間。

有效的管理者知道,時間是一項限制因素。任何生產過程的產出量,都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產過程里,最稀有的資源就是時間。

時間也是最特殊的一項資源。只有時間是我們租不到、借不到,也買不到,更不能以其他手段來獲得的。

時間的供給絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大,供給絕不可能增加。時間的供給沒有價格可資調節,也無法繪制邊際效用曲線。而且,時間稍縱即逝,根本無法儲存。昨天的時間過去了,永遠不再回來。所以,時間永遠是最短缺的。

時間也完全沒有替代品。在一定范圍內,某一種資源缺少,可以另尋一種資源替代。例如鋁少了,可以改用銅;勞動力可以用資金來替代。我們可以增加知識,也可以增加人力,但沒有任何東西可以替代已失去的時間。

做任何事情都少不了時間,時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進行的,都需要消耗時間。但是,絕大多數人當知道時間是最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源的時候已經為時晚矣。有效的管理者與其他人最大的區別就是他們非常珍惜自己的時間。

然而,人卻往往最不善于管理自己的時間。即使在黑暗中,絕大多數人也能保持空間的感覺。但是,禁閉室內的人即使有燈光,也不能估計時間的長短。他們有時對時間估計過長,有時又估計過短。

所以,如果完全靠記憶,我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的。

有些管理者常自詡其記憶力很強,我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計,并且寫下來。然后,我把他們這份東西暫時保存起來。與此同時,我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。幾個星期或幾個月之后,再把他們原來的估計拿出來,與他們實際的記錄相對照,卻發現兩者之間相去甚遠。

某公司的董事長十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分:1/3用于與公司高級管理人員研討業務;1/3用于接待重要客戶;其余1/3則用于參加各種社會活動。但是,等實際記錄了6個星期之后,與他原來的估計進行比較,結果發現在上述三個方面,他幾乎沒花什么時間。原來,他所說的三類工作,只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此,他的記憶告訴他已將時間用在這三方面了。6個星期的實際記錄,顯示他的時間大部分都花在調度工作上了,例如,處理他自己認識的顧客訂單,打電話給工廠催貨。顧客訂單本來可以順利處理的,由于他的干預,反而弄得不能準時交貨。這份時間記錄是由他的秘書記下來的,當秘書把記錄送給他看時,他簡直一點兒都不能相信。后來他的秘書又確實地做了幾次記錄,他才相信自己的估計靠不住,單憑記憶是不能準確地確定自己的時間花在什么地方了,他開始相信那份記錄的真實性。

所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的時間,首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。

時間的壓力

管理者經常受到種種壓力,迫使他不得不花費一些時間在非生產性的事務以及浪費時間的事務上。身為知識工作者,不管他是不是經理人,總有許多時間耗用于毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地被浪費了。而且他在組織中的地位越高,組織對他的時間要求往往越大。

有一家大公司的負責人告訴我,他在擔任公司總經理的兩年中,除了圣誕節和新年元旦兩天之外,幾乎每天晚上都有應酬。凡是宴會,都是“公事”,每一次都得花幾個小時,而他又非參加不可。不管是歡送為公司服務滿50年的老同事退休,還是宴請與公司有往來的政府官員,總經理都需要出席,參加這種宴會是他的一項任務。這位總經理對這類應酬并不抱幻想,他知道這種宴會對公司發展沒什么好處,而他本人既對此沒有興趣,也不認為這有助于自我發展,但他仍然必須出席,仍然需要高興地參加宴會。

諸如此類的時間浪費,實在不勝枚舉。公司一位重要客戶若打來電話,業務經理絕不敢說:“等一下,我太忙了。”也許這位大客戶談的是上星期六的一場橋牌,或許是談他的千金考上理想的大學的幾率,但業務經理不能不洗耳恭聽。醫院院長不得不出席每一次醫務會議,要不然所有醫生、護士、技術人員和其他職員都會認為院長瞧不起他們。政府官員也同樣得忙于應付議員們的來訪和了解某些情況,而那些情況也許只要隨手翻一下電話簿或是《世界年鑒》(World Almanac),馬上就可以得到。這樣的事整天都在不斷地發生。

非經理人員也不見得好到哪里。他們也同樣會受到各種占用時間的要求的轟炸,這對于提高他們的生產力一點作用也沒有,但他們卻不能不應付。

每一位管理者的時間都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來,每件事似乎都非辦不可,但實際上卻毫無意義。

但是,即使是只想獲得最低限度的有效性,知識工作者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少于這個極限,事情就做不好,所花的時間就是浪費,再做就得從頭開始。

舉例來說,寫一份報告大概得花6~8小時才能完成初稿。如果說每次花15分鐘,每天2次,一共花上3個星期,雖然總時間也達到7小時,恐怕結果還是一張空白卷。但是如果能夠關起門來,切斷電話,連續做上五六個小時,一份相當不錯的初稿就應該差不多了。有了這份初稿,他才能做零星的補充,才能逐句逐段地潤色、修改和整理。

科學實驗工作也與此相類似。起碼需要5~12小時的整塊時間,才能把儀器調整妥當,做成一次實驗。如果中間被打斷,恐怕就得重新開始。

每一位知識工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必須運用整塊的時間。如果將時間分割開來零星使用,縱然時間總和相同,但其效果與整塊運用時間的效果卻大相徑庭。

尤其是與他人一起工作時,這一點更為重要。與他人一起工作,正是管理者的中心工作之一。人都是時間的消費者,而大多數人也是時間的浪費者。

與他人只接觸兩三分鐘,是絕不會產生什么結果的。要想與他人進行有效的溝通,順利完成工作,總得花上足夠的時間。如果一位知識工作者認為他與下屬討論一項計劃、一項方針或是一項工作表現,只需15分鐘就夠了,那么他一定是自欺欺人(許多經理人員就是這樣認為的)。如果你真想影響別人,那么至少需要一小時,甚至是更多的時間。如果你想和別人建立良好的人際關系,就需要更多的時間。

與其他知識工作者建立關系尤其費時。不管出于什么原因,不管在知識工作者中有沒有層級與權力隔閡,不管他們是不是把自己看得過分重要,知識工作者對其上司及同事所要求的時間,往往比體力勞動者多得多。同時,由于知識工作不能用衡量體力勞動的方法來衡量,因此我們實在沒有辦法用三言兩語說明知識工作者是否在做該做的工作,是否做得出色。對一位體力勞動者,我們可以說:“標準是每小時完成50件,而你只做了42件。”但是對一位知識工作者,我們卻需要坐下來與他共同討論應該做些什么,為什么該做,然后才能弄清楚他的工作做得怎么樣,是否令人滿意。這就很費時間了。

因為知識工作者只能自己制定工作方向,所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么,原因是什么,對必須使用其知識成果的人的工作情況,他也要有足夠的了解。因此,知識工作者需要大量的信息資料、討論以及他人的指導,這都是極為浪費時間的。同時,他不但需要占用他上司的時間,也同樣需要占用他周圍同事的時間。

知識工作者要想取得成果和績效,就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說,他還得勻出時間來,將目光由自己的工作轉到成果上;由他的專業轉到外部世界,因為只有外部世界才有績效可言。

在大型組織中,如果知識工作者的績效表現不錯,往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流,甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流:“你認為我們組織的領導對你的工作應該了解些什么,你對我們這個組織有什么看法,你覺得我們還有哪些尚未開拓的機會,你覺得我們有哪些尚未察覺的危機,還有,你希望從我這里了解些關于組織的什么情況?”

這樣的輕松交流,不管是在政府、企業、研究機構,還是在軍事單位,都同樣很有必要。如果沒有這樣的交流,知識工作者就容易喪失熱情,成為得過且過的人,變成時間的奴隸,或者是只關注自己的專業領域,看不到整個組織的機會和需要。不過,進行這樣的交流是很費時間的,特別是這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。只有這樣,大家才會覺得“我們有足夠的時間”,可以從容不迫地交流看法。這實際上意味著管理者要快速地干許多事,同時也意味著他必須騰出整塊的時間來,而且中間不能有太多的中斷和打擾。

人際關系和工作關系的協調確實很浪費時間。如果太匆忙了,恐怕反而會造成摩擦。然而任何組織都少不了這種協調。人數越多,協調這種相互關系所需要的時間就越長,而真正用于工作成果和績效的時間便相對地減少了。

所以,組織規模越大,知識工作者實際可掌握的時間就越少。身為知識工作者,也因此更應該知道自己的時間用在什么地方,并且更應該妥善地運用那些可自由支配的少量時間。

同時,組織的人數越多,有關人事的決策也肯定越多。對人事問題決策得太快,就很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間,因為決策所涉及的一些問題,只有在反復考慮多次之后才能看清楚。

當今工業化國家里的那些知識工作者也想過安逸悠閑的日子,但事與愿違,他們的工作時間越來越長,而且對時間的需求也越來越多,他們也越來越感覺到時間總是不那么夠用。我們可以預見在未來這種趨勢還將日益加劇。

形成這種趨勢的一個重要原因是:今天的生活水平之所以會提高是以不斷創新和變革的經濟為前提的。但是,創新和變革形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促,所有人也就只能夠思考他已經熟悉的事情,只能做他曾經一貫做過的事情。

如何診斷自己的時間

要了解時間是怎樣耗用的,從而合理管理時間,我們必須先記錄時間。這個道理其實我們幾十年前就已經明白了。早在20世紀初期的科學管理時代,我們就已經知道了記錄工作時間,不過那是以體力勞動為對象,不論是有技能的還是沒有技能的,那時只是記錄一項具體的手工活動所花費的時間。時至今日,幾乎所有國家在工業管理上都學會了這種方法。

但是這種方法,我們卻一直應用在時間因素并不太重要的工作上。在那些工作中,時間的利用和浪費,充其量只會對效率和成本稍有影響而已。而在某些越來越重要的工作領域,我們卻沒有應用這種方法,尤其是那些時間因素特別重要的知識工作,特別是管理者的工作。要知道只有在這些方面,時間的運用與浪費才是直接關系到有效性和成果的。

所以,要提高管理者的有效性,第一步就是記錄其時間耗用的實際情況。時間記錄的具體方法,我們在此不必贅述。事實上許多管理者都備有一本小冊子,他們對自己所耗用的時間都有記錄。其他人,像公司的董事長,請他們的秘書代為記錄。更重要的是,必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄,而不能事后憑記憶補記。

許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄,每月定期拿出來檢討。至少,有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段,每天記錄,一年內記錄兩三個時段。有了時間耗用的記錄樣本,他們便能自行檢討了。半年之后,他們都會發現自己的時間耗用得很亂,并浪費在種種無謂的小事上。

經過練習,他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恒,才能避免再回到浪費的狀態上去。因此,第二步就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來,盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步,可以試問自己下列幾個診斷性的問題。

1.首先要找出什么事根本不必做,然后取消這些工作。這些事做了也完全是浪費時間,無助于成果。為了找到這些浪費時間的工作或者活動,需要將時間記錄拿出來,逐項地問:“這件事如果不做會有什么后果?”如果認為“不會有任何影響”,那么這件事便該立刻取消。

然而許多大忙人,每天在做一些他們覺得難以割舍的事,比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席董事會之類的事情,不知占去了他們多少時間。而這些工作,他們本身既不感興趣,做得也根本不夠精彩。然而他們不得不承受這些負擔,一年又一年,就像從天而降的災難一樣躲也躲不了。其實,對付這類事情,只要審度一下對于組織有無貢獻,對于他本人有無貢獻,或是對于對方的組織有無貢獻,如果都沒有,只要謝絕就可以了。

前文說起的那位每晚有應酬的總經理,在經過一番檢討后,發現其中至少1/3的宴會根本沒有參加的必要,沒有公司高層管理者在場照樣可以進行。有時他甚至有點哭笑不得,因為主人并不真心希望他出席。主人發來邀請,只不過是一番禮貌而已。其實主人倒真希望他在請帖回執上寫個“敬謝”,而他每次敬陪,主人反而不知如何為他安排席次。

我注意到,任何一個知識工作者,無論他的級別和地位怎樣,在沒有人注意到的時候,他都可以把占用其1/4時間的事情“扔到垃圾箱”,而置之不理。

2.接下來該問的問題是:“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加,即使不能做到更好,也不會影響其效果?”

前文提到的總經理還發現,在他參加的宴會中,事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可,并非每次都要他親自參加。主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。

但是我卻從來沒見過一位知識工作者,在檢討過自己的時間記錄后,還不改變自己的習慣,將不必親自處理的事交給別人。只要翻閱一下時間記錄,他就能立刻發現他的時間全用在不必要的事上了,而對于確屬重要的事、他自己希望做的事和他已經承諾過的事,他卻沒有時間來處理。其實他如果真想有所作為,要想改變這種情況,只要將可由別人做的事交給別人就可以了。

在這種情況下,“授權”這個名詞,通常都被人誤解了,甚至是被人曲解了。這個名詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。

3.還有一種時間浪費的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,這種因素是:管理者在浪費別人的時間。

這種現象并不明顯,但有一個簡單方法可以診斷出來這種情況是如何發生的,又是在什么時候發生的:去詢問你的下屬。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬:“請你想想看,我常做哪些浪費你的時間而又沒有效果的事情?”問這樣的問題,而且問得對方敢說真話,才是真正的有效管理者的特質。

即使管理者處理的都是頗有成效的工作,其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。

某一大企業機構的高級財務經理,深感會議浪費了太多時間。通常,不管討論的是什么問題,他都通知財務部各單位主管全體前來開會。其結果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管,為了表示自己對問題的關切,都會提出至少一個問題,而所問的大多數問題與會議要討論的問題無關,會議時間自然拖長了。直到有一次這位高級財務經理誠懇地問了大家,才知道大家也都認為會議太浪費時間了。可是,他又想到:每一個人在組織中都至為重要,都應該了解情況,開會時如果少請幾個人,他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。

然而,現在這位財務經理終于找到了一種兩全的方法,這種方法能夠以不同的方式來滿足其下屬的地位需要。開會前,他先普遍分發一份開會通知:“茲訂于星期三下午3時,在四樓會議室,邀請趙錢孫李四君開會討論下一年度資本預算問題。如果哪位需要了解這個問題或愿意參與討論,也請屆時出席。如果無法出席,我們將于會后立刻呈送記錄,并告知有關的會議決策,供各位參考并希望提供寶貴意見。”

過去每次會議都要12個人參加,花費整個一下午,而現在只要三個人和一個秘書出席,花費很少的時間就可以解決問題,會議大約一個小時的時間就可以結束了,并且沒有一個人有被忽視的感覺。

許多知識工作者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間,然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大,躊成錯誤。殊不知即使有了錯誤,也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產性的工作,則工作就進行得快多了。

大膽減少自己的工作,真會出問題嗎?只要看看那些管理者雖然身患重病,甚至于身有殘疾,仍能干得有聲有色,就可知道這種顧慮是多余的。

第二次世界大戰期間,羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年已體衰力竭,生命垂危,舉步維艱,每隔一天才能辦公幾個小時。因此,他不得不把一切事務都撇開,僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至,贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務,當年美國政府無人能比。

消除浪費時間的因素

上面介紹的三種診斷性的問題是關于非生產性的和浪費時間的活動的處理,這些問題是知識工作者有一定控制力的問題。每一位知識工作者和每一位管理者都該捫心自問那些問題。但時間浪費有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的,身為主管也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間,更重要的是會浪費主管自己的時間。由于管理不善和機構缺陷而造成的四個浪費時間的主要因素,將會在下面逐一地討論。

1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或遠見而產生的浪費時間的因素。我們應該注意的,是組織中一而再、再而三地出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次,就絕不應該再讓它出現第三次。

工廠中每年發生的庫存危機問題就屬于這一類。這種問題今天固然可以用計算機來解決,而且解決得比從前更為徹底,但也比從前更加費錢了。這樣的解決方法很難說是了不起的進步。

一項重復出現的危機應該總是可以預見的。因此,這類危機可以預先防止,或者可以設計成一種例行工作,使每個人都能處理。所謂例行工作,是將本來要靠專家才能處理的事,設計成無須研究判斷,人人均可處理的工作。例行的工作,可以說是專家們從過去的危機中學會的一種有系統、有步驟的處理方式。

重復出現的危機,并不僅限于組織的較低層次。組織中每一部門都深受其害。

某一大型企業,多年來每到12月初,就會發生這樣的危機:該公司業務的季節性很強,每年第四季度為淡季,銷售和利潤均不易預測。然而,按照公司規定,管理**要在第二季度結束時提出的中期報告中,預估全年的盈余。三個月后第四季開始時,整個公司各部門都立刻緊張起來,為達成管理**預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內,管理層沒法做任何其他事情。然而這一危機,其實只要動一動筆便能解決:預估數字不必過于精確,只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施,事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。多年以前的危機到底怎樣,公司中幾乎沒有人知道了,這種危機現在已不復存在,而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果,每年第四季的業務績效反而比過去好了。

另一個例子是,羅伯特·麥克納馬拉(Robert McNamara)在1961年出任美國**長之前,**內也是每年一度在春天發生定期性的危機,也就是在6月30日會計年度結束前。在五六月份,每一位管理者、軍事人員或者公民,即**上上下下都為了要消化當年度的預算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化,就得將剩余部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后,很快地看出了這根本不是問題。原來美國法律一向規定,對于必需的預算而尚未用完的部分,可以轉入一個臨時賬戶。

同一個危機如果重復出現,往往是由疏忽和懶散造成的。

多年以前,我初次做管理顧問時,常常區分不清楚一家企業機構管理的好壞,但并不是說我沒有生產方面的知識。后來我才發現:一家平靜無波的工廠,必是管理上了軌道。如果一家工廠常是**迭現,在參觀者看來大家忙得不可開交,就必是管理不善。管理好的工廠,總是單調無味,沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見,并且已經將解決辦法變成例行工作了。

同理,一個管理上了軌道的組織,常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里,所謂“引人入勝”的事情大概就是為未來做決策,而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

2.人員過多也常常造成時間的浪費。當然,人員太少,力量不夠也不行,否則工作縱然完成了,其結果也肯定不盡如人意。這卻不是一成不變的定律。常見的現象是人員太多,以致沒有有效性。因為大家的時間可能沒有花在工作上,而是用在協調人員之間的關系上了。

判斷人數是否過多,有一個靠得住的標準。如果一個高級管理人員,尤其是經理,不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關系”、糾紛與摩擦、爭執和合作等問題上,那么這個單位的人數就過多了。人數過多,難免彼此沖突,也難免成為績效的阻礙。在精干的組織里,人的活動空間較大,不至于互相沖突,工作時也不用每次都向別人說明。

3.另一個常見的浪費時間的因素是組織不健全。其表現就是會議太多。所謂會議,顧名思義,是靠**來商議,是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作,工作時就不能開會,誰也不能同時既開會又工作。一個結構設計臻于理想的組織,應該沒有任何會議(在今天動態的世界中,這樣的組織結構當然只是理想而已)。每個人應該都能了解他的工作所必需了解的事,也應該都能隨時獲得他工作所必需的資源。我們之所以要開會,只是因為各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會,只是因為某一情況所需的知識和經驗不能全部裝在一個人的頭腦里,需要集思廣益。

但是,會議應該是不得已的例外,不能視為常規。一個人人隨時開會的組織,必然是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時間記錄,如果發現開會太多——參加會議的時間占總時間的1/4以上,那么一定是一個浪費時間的組織。

原則上,一位知識工作者的時間絕不能讓開會占用太多。會議太多,說明職位結構不當,也說明單位設置不當。會議太多,表明本應由一個職位或一個單位做的工作,分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表明職責混亂以及未能將信息傳送給需要信息的人員。

4.最后一個浪費時間的因素是信息功能不健全。某一醫院的院長,多年來一直為應付醫院內醫生們的電話而苦惱。醫生們打電話給他,要求他為病人安排一個床位。住院部都說是沒有床位了,但是這位院長幾乎每次都可以找到空床位。其原因是在病人出院時,住院部不能立刻接到通知。當然,有沒有床位,各病房的護士長隨時都清楚,主辦出院結賬手續的出納臺也能隨時知道。住院部的人是在每天清早5點辦理“床位調查”工作,而通常病人大多是在上午醫生查房之后才辦出院手續。其實像這樣的問題,只要各病房護士長在填寫出院通知單給出納臺時,多填一份副本送住院部就解決了。

以上所說的種種浪費時間管理的缺點,例如,人數過多、組織不健全或信息系統失靈等,有時是輕而易舉就可以改善的,但有時也要花費很多時間和耐心才能改善。不過,只要你肯付出努力,這種改善的效果是很大的,特別是可以幫你省出很多時間來。

統一安排可以自由支配的時間

管理者在做過了自己的時間記錄和分析后,就可以試圖來管理自己的時間,并決定有多少時間可用于重要事務了。換句話說,有多少時間可以自由支配,又有多少時間可以用在確實有貢獻的大事上。

但是,對于可以自由支配的時間,也不要心存太大奢望。無論一位知識工作者怎樣無情地刪掉了浪費的部分,其自由支配時間仍然不會太多。

一位知識工作者的職位越高,其不能自行支配的時間也一定越多,不能用在確實有貢獻的事情上的時間也就越多。組織的規模越大,其用于維系組織的協調一致和運行,而沒有用于發揮組織功能及生產的時間也一定越多。

因此,有效的管理者知道他必須集中他的自由支配時間。他知道他需要集中整塊時間,時間分割成許多段等于沒有時間。如果能夠將零碎的時間集中成大塊的時間,即使只有一個工作日的1/4,通常也足以辦理幾件大事。反之,零零碎碎的時間,像通過15分鐘或者半個小時這樣時間段的累加,縱然總數有3/4個工作日,也是毫無用處的。

所以,時間管理的最后一步,應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

至于如何集中,則各人有各人的辦法。有些高層管理者,在一星期內,留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究的科學家,就常常采用這種方法。

還有人將會議、審核、問題分析等例行工作,規定排在一星期內的某兩天中辦理,如周一和周五;而將其他日子的整個上午保留下來,用于處理正常運作中真正重大的事務。

不過,話又得說回來:集中自己的時間,集中的“方法”倒在其次,重要的是時間如何用。許多人把次要的工作、非生產性的工作集中起來辦理,因而為這些事情勻出一整塊時間來。但這樣的方法并無太大的作用。因為這樣的方法,不啻于在心理或時間上,仍然放不下那些次要的事情,放不下那些貢獻很少而又認為不能不做的事情,而幾乎沒有時間花費在那些他們必須做的重要事情上。結果終究還會產生新的時間壓力,來占用他的自由支配時間,進而犧牲他應該做的事。幾天或幾星期后,他整塊的自由支配時間又回來了,時間又會被那些所謂“新的問題、新的緊急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。

所有卓有成效的管理者都懂得:對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄,定期對這些記錄進行分析,還必須根據自己可以自由支配時間的多少,給一些重要的活動定下必須完成的期限。

有一位極為有效的管理者身邊經常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關緊急事件的,另一張是做起來自己并無興趣但卻非做不可的。每次在發現完成時間比預定期限落后時,他就可以覺察到可自由支配時間已有溜走的跡象了。

總而言之,時間是最稀有的資源。若不將時間管理好,要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間也是系統地分析自己的工作、鑒別工作重要性的一種方法。

“認識你自己”這句充滿智慧的哲言,對我們一般人來說,真是太難理解了。可是,“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的,這是通向貢獻和有效性的必由之路。

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