易居的組織變革玄機
來自:地產人網 2019年11月15日 09:53 0

2019年,對于易居企業集團的每一個人,都有些不同。這個企業迎來了一次組織變革。

關鍵字: 易居 組織變革 2019


作者:賈春暉

2019年,對于易居企業集團的每一個人,都有些不同。這個企業迎來了一次組織變革。
2018年7月,易居企業集團在港上市以來,這是全新的易居企業集團第一次進行組織優化。
2019年初,易居企業集團CEO丁祖昱先生宣布:集團將建立大客戶事業群、新房代理事業群、克而瑞事業群、房友事業群、城市運營事業群5大事業群。
“這也是自企業集團組建以來,組織變革力度最大的一次。”易居企業集團COO嚴安女士說道。


嚴安  易居企業集團COO

1、最大規模變革、人效為王

“對于服務型企業,人效是最重要的。”嚴安女士說:“房地產服務型企業中,人費占到的比重是60%-70%。對于我們,最重要的是業務流程的精細。第二,是管理層級越少,通達性越好,傳遞的效能越高。第三就是人均效能。在易居企業集團中,1、減少流程中的損耗。2、增加個人的價值創造;這是重中之重。”

此次組織變革,易居企業集團的邏輯是:將業務流程分為前端、執行端、后端。大客戶事業群屬于訂單端,當中三個事業群都屬于執行端。城市運營事業群是后端管理群,管理群旨在用平臺化服務更好地支撐業務。這樣的變革,本身就是集約和提升效率的動作。在這次組織變革的同時,易居做了企業集團組建以來最大規模的“人崗適配”調整。
而具體落實到每個業務群,例如新房代理事業群:希望每人每月多賣一套房。具體到每人身上都需要很嚴格的查核。易居目前共有數千個案場在同時運轉,2019年,對這些案場經理進行了最大規模的輪訓,重新梳理他們的工作流程,從而真正實現效率提升。
克而瑞是易居最穩定的業務端口,它是通過對業務創新的要求,來提升效能。
房友事業群更是嶄新的,它的數據是翻倍增長的,目前完成的是從0到1的跨越。

“應該說,易居的這次變革還遠沒有結束。組織變革從設計,到執行,到優化,到成熟,要走過4個階段。目前還在執行和優化的過程。”嚴安女士這樣評價易居此輪的變革。


2、精細化二級管控
丁祖昱先生在易居企業集團2019中期業績發布會上,曾經說過:關于2019年的戰略,在一手房代理上,要城市聚焦、客戶聚焦。易居將重點放一二線和強三線的城市,這些城市在未來中國房地產行業中占據的份額相當可觀。另外,強調大客戶戰略,前50強房企權益達到了市場一半的份額。
在易居此輪組織變革的進程中,原幾大區域負責人成為了“大客戶戰略”的核心發動機。而各區域由三級管控變革為二級管控。易居總部對所有城市公司進行更扁平的二級管控。
“當然,這一輪二級管控變革,使得集團的政策能更快速地下達至一線,也能夠讓一線的聲音更快地反饋上來。這也是其最大的優勢。”嚴安女士表示。
分級分類的城市管控,已經在易居較成熟的運用。易居總部目前將對幾十個城市公司分為三類進行管控。A類大型城市的授權相對最大;集團總部會對C類中小型城市給與較大力度的扶持。更好地解決城市公司運營過程中的問題,支持城市公司業務,是占到嚴安女士80%精力的工作內容。
目前的易居,已經具備比較強大的共享中心。人力資源、運營、財務數據管理已經全部實現共享。
“我十幾年都在做這個事情!”嚴安女士提到的這件事情,就是“易居大運營共享系統”,特別是“易居企業云平臺”。這個平臺對于所有業務數據、市場動態、人員信息、交易數據、房價變化等已完全實現時時更新;就是說覆蓋百余城、幾萬人的營銷、市場、交易數據已完全在系統中共享。
易居一向強調精細化的管理。但嚴安女士也同時認為:“太精細的管控會降低效率。縱向的板子插多深?分寸很重要。”她接著說:“在各城市公司中,人力及運營人員之所以身兼數職,就是怕他們局限于一個小的工作界面中。”幾年前,她已在各城市公司中,將人力、運營縱向的職能橫向拉通。嚴安女士強調,每個人必須了解整個業務邏輯,這樣才會更好地支持業務。
2019年,易居的城市運營事業群,對各城市的HRBP和運營經理這兩大角色,提出了很高的要求,對于服務型的企業,有效的城市管理運營將最大化地提升業務利潤和運行效率,這一點至關重要。這在行業中既是創新,更是挑戰。
“當然,到任何時候,我們都要到一線去聽聲音。去了解,每個城市公司對戰略的理解能力,這直接決定了戰略落地的效果和口碑。”嚴安女士強調。

“提高效能、唯一的不變就是變”是易居秉持的管理理念。而組織提效,看上去很溫和,其實很嚴厲,與每一個易居人息息相關。


3、內生、內升!
“我們已有一些優秀的1.0管培生被提拔為城市總了。”嚴安女士欣慰地說:“1985年出生的這一屆管培生,是1.0,他們的成長速度很快;除了城市總,還有很多人已成為事業部總經理。我們一直強調內生化人才培養和成長。這既是特色,也是挑戰。”

在中高層人才儲備方面:易居也推出了針對中層儲備的星火計劃和針對高層繼任者儲備的易居沃頓內部培養計劃。

但在全國化進程中,易居也發現自己培養人才的供不應求。特別是在交易業務體系中。今年,易居加大了外部人才,特別是中高管的引進力度;強化對其生存環境的營造。
據觀察,房地產開發企業高管內生提拔在2019年的比例明顯變高。一方面是企業老板在以往外部高管引進中,已經吸取了一些先進經驗;另一方面,也得到了一些教訓。所以,部分開發商內部也正在涌現內生型高管內升或回歸的熱潮。


4、奔跑的健康雇主!
在易居企業集團CEO丁祖昱先生的倡導下,易居企業集團由上而下,始終大力倡導“健康雇主”以及正能量、奮斗、高效、健康的企業文化,這也是易居企業集團核心文化價值主張之一。
易居跑團、易居馬拉松俱樂部、易二代夏令營、易家人聚會、易二代才藝大賽,都是易居人十分喜愛的企業文化項目。
不斷奔跑!既是易居人的一種精神,又象征著這家房地產服務型企業的探索和思考永無止境。
對于易居,前方還要靠自己的摸索、沉淀。
這需要持續的智慧和勇氣!祝福!


5、番外篇:《COO說》

問:對于易居,經歷了哪幾次比較有代表性的組織變革?
嚴安女士:第一次是2003年,易居全國化,項目到哪里,團隊就到哪里。第二次是2007-2008年,易居中國在美國上市。這時候,正好是全國市場蓬勃發展的時期,我們又得到了資本市場的助力。那一年我和臧建軍先生去了北方,從而真正把易居全國的業務帶動起來。從北京到東北、西北,一直到呼和浩特。經歷4年的時間,2012年,我們從北京回來,管理整個營銷集團。這時,企業已經比較成熟,銷售金額已跨過3000億。而同步,克而瑞已完成了全國化布局和上市。
2016年,重組易居企業集團,企業開始考慮二手房及一二手房渠道聯動業務,即房友業務板塊。這是易居第二次生命周期的開始。2018年,易居企業集團在港上市;直至2019年的組織變革,似乎昭示著一個新的循環的開始。

問:房地產服務型企業組織優化很難,很少能有對標的企業。您作為COO,如何考慮?
嚴安女士:這要看我們想要什么。以往,易居營銷、克而瑞、房友是相對獨立運轉的。當他們在2016年被企業要求重組時,首先要彼此適應。在這過程中,由于都屬于房地產服務領域的工作,可能有碰撞;不過,每個板塊切入的時間軸和工作內容不一樣,這樣的碰撞有利有弊。
2018年,易居企業集團的營銷、克而瑞、房友是三合一的組合,其實,這是一個快速磨合的過程。2019年,我們把執行端口拆開,旨在做精細化管理,實現效能的提升。實際上,我們一直沒變的,都是要去解決問題,優化組織效能,這是變革的根本原因。
我們拉開時間軸去看,這似乎就是一家企業的生命周期。初創時,需要野蠻生長。中期,就需要精細化發展,孵化出每個業務單元;再到一定階段,這些業務單元則需要重組。到最后,你會發現,已經形成了很多有持續生命力的業務單元。
這就是易居的組織,經過了市場的檢驗,生生不息!


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